Publicaties

rapport gemeente over samenwerking


Zelfstandigheid, wat is dat?

December 2009,

Directeur Bedrijfsvoering

GWB Geessink MBA

Gemeente Losser 6-1-2010

DB

Kernnotitie zelfstandigheid

 

In dit rapport zijn de bijlagen en tekeningen niet opgenomen; hiervoor verwijs ik naar de website van de gemeente Losser www.losser.nl

1. INLEIDING...................................................................................................................................... 4

2. SAMENVATTING........................................................................................................................... 5

3. BESCHRIJVING VAN HET VRAAGSTUK..................................................................................... 7

3.1. WELKE PROBLEMEN LOSSEN WE OP. ........................................................................................................... 7

3.2. SLUITENDE EIGEN FINANCIËLE HUISHOUDING................................................................................................ 7

3.3. OP PEIL HOUDEN VAN DIENSTEN. ................................................................................................................ 8

3.4. STRATEGIEONTWIKKELING PLATTELANDSGEMEENTEN. .................................................................................. 8

3.5. KWALITEITSVERBETERING TOEKOMSTIGE ONTWIKKELINGEN........................................................................... 8

3.6. DE GEMEENTE ALS OVERHEIDSORGAAN. ...................................................................................................... 9

3.7. SAMENWERKEN OF PUBLIEK PUBLIEK UITVOERINGSCONTRACT................................................................ 10

3.8. PUBLIEK BELANG EN PRIVATE UITVOERING. ................................................................................................ 11

3.9. PUBLIEK BELANG - PUBLIEKE UITVOERING MAAR NIET HIER........................................................................... 11

3.10. MAATSCHAPPELIJKE DOELEN ORGANISEREN IN EEN NETWERKSAMENLEVING.................................................. 12

4. HUIDIGE SITUATIE. ..................................................................................................................... 13

4.1. WAT DOET LOSSER?. .............................................................................................................................. 13

4.2. SAMENWERKING MET DINKELLAND TUBBERGEN EN LOSSER (DLT). ............................................................. 14

4.3. SAMENWERKING MET OLDENZAAL............................................................................................................. 14

4.4. SAMENWERKING BRANDWEREN................................................................................................................ 14

4.5. SAMENWERKEN MET GEMEENTELIJK BELASTINGKANTOOR TWENTE (GBT) ................................................... 15

4.6. SAMENWERKING IN DE IGSD.................................................................................................................... 15

5. ONTWIKKELINGEN. .................................................................................................................... 16

5.1. GEGEVENSVERZAMELINGEN. .................................................................................................................... 17

5.2. INTERNE OPZET GEGEVENSHUISHOUDING. ................................................................................................. 17

5.3. GEEN VERSNIPPERING INFORMATIEHUISHOUDING. ...................................................................................... 18

5.4. STUKJES VERSUS HET GEHEEL. ................................................................................................................ 18

6. KEUZES MAKEN.......................................................................................................................... 19

6.1. URGENTIE. ............................................................................................................................................ 19

6.2. WAT BLIJFT LOSSER ZELF DOEN? ............................................................................................................. 19

6.3. REEDS GEMAAKTE KEUZES....................................................................................................................... 20

6.4. KEUZE VOOR PLATTELANDSDOELEN. ......................................................................................................... 20

6.5. KEUZE VOOR SCHAALGROOTTE................................................................................................................. 20

6.6. IS GROTER BETER? ................................................................................................................................ 20

6.7. EFFICIËNTIEWINST. ................................................................................................................................ 21

6.8. BESTUURSAKKOORD. .............................................................................................................................. 21

6.9. COÖRDINATIE. ....................................................................................................................................... 22

6.10. VERANTWOORDING EN CONTROLE. ........................................................................................................... 22

7. SAMENWERKINGSMODELLEN. ................................................................................................ 23

7.1. HET FEDERATIEMODEL............................................................................................................................ 23

7.2. HET SETA CONCEPT. ............................................................................................................................. 25

7.3. MODEL TEN BOER – GRONINGEN. ............................................................................................................ 26

7.4. DE BEL GEMEENTEN.............................................................................................................................. 26

7.5. DE SAMENWERKINGSGEMEENTEN3R. ....................................................................................................... 26

8. PERSONELE GEVOLGEN........................................................................................................... 27

8.1. FUNCTIERUIMTE..................................................................................................................................... 27

9. GELDSTROMEN.......................................................................................................................... 28

9.1. GEMEENTE FINANCIERING. ....................................................................................................................... 28

9.2. GEMENGDE GELDSTROMEN BIJ SAMENWERKING. ........................................................................................ 28

10. CONCLUSIES. .............................................................................................................................. 29

11. AANBEVELINGEN. ...................................................................................................................... 30

12. LITERATUUR............................................................................................................................... 31

13. LIJST VAN AFKORTINGEN......................................................................................................... 32

Gemeente Losser 6-1-2010

DB

Kernnotitie zelfstandigheid

C:\TEMP\GWViewer\DOC-zelfstandigheid-eindversie 29-12-2009.doc 3

14. ALTERNATIEVE SAMENVATTING............................................................................................. 33

14.1. LOSSER KAN HET NIET ALLEEN.................................................................................................................. 33

14.2. GROFWEG ZIJN ER TWEE SAMENWERKINGSVARIANTEN. ............................................................................... 33

14.3. SAMENWERKEN MET DINKELLAND EN TUBBERGEN...................................................................................... 33

14.4. ENSCHEDE/REGIO. ................................................................................................................................ 34

14.5. ADVIES. ................................................................................................................................................ 34

15. BIJLAGEN.................................................................................................................................... 35

 

1. Inleiding

De afgelopen jaren zijn de marges steeds krapper geworden terwijl de opgave voor de

gemeente is toegenomen. Het is nu de tijd om fundamenteel na te denken over, richting te geven aan, samenwerking in de breedte om de continuïteit te borgen.

Deze notitie is een opstap voor de discussie of en hoe Losser zelfstandig kan blijven. De

relatief korte tijd die beschikbaar was voor onderzoek en de beperkte kaders vinden zijn

weerslag in de diepgang van dit document. De turbulentie rond de gemeente is nog steeds groot. Bestuurswisselingen, en nadrukkelijke toezichtsaandacht van de provincie zijn hiervan uitingsvormen. Het huidige bestuur heeft een horizon tot aan de verkiezingen in maart 2010.

In deze tijd moet een start zijn gemaakt met het bestuurlijk antwoord geven op de centrale

vraag: “wat moet Losser doen om uitzicht op zelfstandigheid te behouden gegeven de

situatie van nu”. Een vraag die een kernpunt is in de door de informateur (Meijer, okt 2009) uitgebrachte rapportage. Deze zelfstandigheid is in de eerste plaats bedoeld als bestuurlijke zelfstandigheid, met voldoende operationele kwaliteit. Het gaat dus om het borgen van de uitvoering.

Om een richting te krijgen voor de beantwoording op die vraag is studie gemaakt van een

aantal landelijke initiatieven en beschikbaar intern materiaal. Er is gekozen voor rationele

analyse bestaande uit een mix van conceptuele documenten en praktische beschrijvingen zoals opdrachtformuleringen en projectplannen. Voor gesprekken en toetsing van de successen en beperkingen van deze voorbeelden is te weinig tijd. Deze aspecten zullen op een later tijdstip worden gerealiseerd en tot een meer uitgekristalliseerd beeld gaan leiden.

Wel is tijd gevonden in het bespreken van varianten met de meest realistische partners.

Hierdoor is het mogelijk - zij het in beperkte mate - een gewicht toe te kennen aan de

realiseerbaarheid van een bepaalde route.

Voorop staat dat, welke keuze er ook gemaakt wordt dit alleen lukt als bij de gewenste

partners eenzelfde atmosfeer is. Onderling vertrouwen en de wil tot slagen speelt hierin een hoofdrol. De goede vraag stellen is het begin van het antwoord....…

 

2. Samenvatting.

Uitgangspunt is een zelfstandige gemeente Losser. Hiervoor is het nodig dat de, aan

strategisch beleid gekoppelde, regie in handen blijft van de gemeente door directe

aansturing. Taken waarvan objectief kan worden vastgesteld dat die voortkomen uit

medebewind, rijksbeleid of organisatiefaciliteiten zijn onderwerpen die geen relatie hebben met de lokale politieke prioritering. Van deze laatste categorieën wordt vastgesteld dat deze geen politieke sturing nodig hebben en kunnen volstaan met regie. Om inzicht te verkrijgen welke taken bij het ene spectrum dan wel bij het andere behoren, wordt verwezen naar de diverse private / publieke of publieke / publieke constructies die tussen gemeenten onderling en private partijen zijn overeengekomen.

Hart van het reilen en zeilen van een organisatie als een gemeente is informatievoorziening.

De rijksoverheid heeft hiervoor de kaders gesteld. Zowel in vorm als tijdsspanne moeten

gemeenten voldoen aan de eisen van het NUP, Antwoord© enz. Dit is en taak die de

gemeente Losser niet zelfstandig kan oplossen. De samenhang van een gemeentelijke

organisatie vereist dat dit vraagstuk eerst wordt opgelost voordat (delen van) het

takenpakket in samenwerkingsconstructies opgaan.

Voor het maken van plannen en voor het realiseren van brede samenwerkingsconstructies

moet 2 tot 6 jaar worden uitgetrokken. Voorbeelden in het land hebben een dergelijke

periode nodig gehad om de gekozen constructie te implementeren. De urgentie om te starten is sterk vanuit financiële en door de externe druk op de bedrijfsvoering ingegeven ontinuïteitsfactoren.

De verantwoordelijkheid voor een gemeentelijke taak kan niet uit handen worden gegeven ongeacht constructie van de werkorganisatie. Dit betekent dat in volle omvang door de

gemeente regie moet worden gevoerd. Uitbesteden of samenwerken in taakuitvoering

vereisen een toetsbaar verantwoordingsmechanisme als onderdeel van de constructie.

Samenwerking levert in de beschouwing van het rijk niet hetzelfde op als samengaan. De

gemeenten in het samenwerkingsverband worden door het rijk, inspecties, en provincie

aangesproken op de individuele bestuursverantwoordelijkheid. De financieringsstroom zoals het accres is afgestemd op de parameters van de afzonderlijke gemeenten. Samenwerking (ongeacht de constructie) levert vooral efficiëntiewinst, volumekwaliteit en

uitvoeringsstabiliteit op. Omdat het geen gemeentelijke schaalvergroting is ontbreekt de

kwaliteitsimpuls van de grotere slagkracht. Aandachtspunt bij samenwerking is coördinatie van de uitvoering en afstemming over de prioritering.

Samenwerking op een enkel deelterrein levert voor de gemeenten niet veel op. Dit komt door de omvang van de betrokken gemeenten. Op vele terreinen is beperkte inzet (1 tot 3 fte) beschikbaar. Efficiëntiewinst ligt niet voor het oprapen als 3 gemeenten van nagenoeg

gelijke omvang één deeltaak gezamenlijk uitvoeren met als uitgangspunt de eigen

beleidsinvulling. Volumewinst kan worden geboekt als er grotere pakketten van taken

worden gebundeld. Indien er veel haast is dan ontbreekt de tijd om kwaliteit op te bouwen.

Dit zal dan gehaald moeten worden waar het door voldoende schaalgrootte al aanwezig is, bv. in een contractvorm met regio Twente of de gemeente Enschede.

 

Voor samenwerking zijn al diverse modellen in de praktijk getoetst. Als het oplossen van

knelpunten in de ‘back-Office”, zoals kwaliteitsverbetering en personele reductie de

voornaamste drijfveer voor samenwerken is dan is de contractfiguur de beste oplossing en is kiezen voor een vergelijkbaar model als Ten Boer- Groningen voor de hand liggend. Dit wordt versterkt als de factor beschikbare tijd meer gewicht krijgt. Indien echter het

onvoldoende kunnen vormgeven en versterken van op landelijk gebied georiënteerd

strategisch beleid het echte vraagstuk van de gemeente is dan is een keuze voor een

samenwerking zoals in de BEL gemeenten een goede oplossing. Hier wordt dan ook

rekening gehouden met de tijd die voor het implementeren nodig is, zoals bij het opbouwen

van de kwaliteit. Het ligt voor de hand om voor een combinatie van twee uitgangspunten te kiezen, de back-Office in een contractfiguur en beleidsbepalende taken in samenwerking met gelijkgestemde partners organiseren. Hiermee wordt niet bedoeld een veelheid van vormen naast elkaar. Dit legt te veel beslag op coördinatie. Het kan zolang er maar geen versnippering gaat optreden.

Zelfstandigheid wordt bepaald door mate waarin je er in slaagt in een complex aan relaties de inbreng vanuit eigen belevingswereld (zoals beleid) vorm te geven. Anders gezegd: condities creëren om gedaan te kunnen krijgen wat je wilt bepaalt de zelfstandigheid, niet wie of welk orgaan het uitvoert. Er is ook nu geen sprake van een eigen homogene wereld die los van de interactie met andere instanties en (buur) gemeenten staat. Losser is al verweven in talloze netwerken en uitvoeringsafspraken die invloed hebben op het dagelijks handelen.Voor een verdere precisiesering wordt gewezen op een noodzakelijke verdieping v.d. afzonderlijke aandachtsvelden.

 

3. Beschrijving van het vraagstuk.

Het speelt al enige tijd, helaas ook in de openbare discussie via de media. Toespelingen op demogelijkheid tot het verliezen van de zelfstandigheid. De vraag wordt gesteld maar niet formeeluitgesproken. Kan Losser zelfstandig blijven?. De wil en wens zijn er in politieke uitspraken.De raad van Losser heeft dit als uitgangspunt geformuleerd, het laatst bij het

vaststellen van het bestuursakkoord (Meijer, 2009, p 9). “Hierbij zal een belangrijk onderwerp

zijn hoe de zelfstandigheid van de gemeente Losser kan worden geborgd op de lange

termijn.” De inzet is er dus. Nodig is de vraag te stellen wat moet er worden gedaan om dit

uitgangspunt te realiseren. De stelling dat Losser zelfstandig verder wil vormt de basis van

deze nota. Voordat dit wordt uitgediept moet men zich wel realiseren dat hiermee een deel

van de winst voor de bevolking wordt ingeperkt. De vergroting van de financiële

rijksbijdragen blijft buiten beeld. De voordelen en nadelen van schaalvergroting op politiek en

de daarmee samenhangende financiële consequenties worden niet nader belicht.

Voordat ingegaan wordt op de kenmerken van beleid en uitvoering wordt een korte

beschrijving van de rol van de gemeente als overheidsorgaan gegeven. Het lijkt ver van de

praktijk te staan maar vormt wel de basis voor het zichtbaar maken wat de lokale speelruimte

werkelijk inhoudt. Zo wordt inzicht verkregen in het autonome deel van de taakuitvoering.

3.1. Welke problemen lossen we op.

Het kernvraagstuk van Losser concentreert zich rond het op peil houden van de diensten

voor burgers en bedrijven in duurzame uitvoeringskwaliteit met een beperkt budget. De

afgelopen jaren hebben laten zien dat dit onder zware druk staat. Deze druk is niet

uitsluitend toe te wijzen aan de bestuurlijke perikelen. Ondanks alle individuele inzet

vanuit de organisatie komt de gemeente onvoldoende toe aan de uitvoering van de

politieke ambities in een politiek aanvaardbaar tempo. Vaak moet Losser afhaken

wegens ontbrekende capaciteit, middelen of is niet vertegenwoordigd in het juiste circuit.

Medewerkers zijn dusdanig multi inzetbaar “gemaakt” dat er op tal van aspecten

onvoldoende ruimte voor diepgang is.

3.2. Sluitende eigen financiële huishouding.

De gemeenten hebben forse financiële problemen of zien die op zich afkomen. De ons

omringende gemeenten zien zich voor vraagstukken geplaatst waarmee de gemeente

Losser al enige tijd te maken heeft. Dit versterkt het klimaat om de kracht te zoeken in de

samenwerking.

Voorzichtig komen gesprekken op gang om taken gezamenlijk uit te voeren. Hierbij wordt

het vooral gedreven door het behalen van de snelle praktische ‘winst’. Voor samenhang

en reflectie wordt weinig tijd ingeruimd. De complexiteit van de lokale overheidstaak vergt

echter een veel integralere aanpak om tot een goede inrichting te komen. Het VNGakkoord

over de vorming van de regionale uitvoeringsdiensten is een andere doorsnede

van een zich wijzigend overheidslandschap.

De inzet van de minister is om zo veel mogelijk onder te brengen in die diensten, en zorgt

voor veel discussie op dit moment. Inmiddels is duidelijk dat de kwaliteitseisen dusdanig

zijn dat 100.00+ gemeenten zeggen en schrijven moeite hebben dit te realiseren. Het

ministerie houdt het principe overeind en daarmee ook de consequenties voor

gemeenten.

 

3.3. Op peil houden van diensten.

Losser wil de diensten op peil houden, maar staat daarbij onder financiële en kwalitatieve

spanning. Als gevolg van de ombuigingsoperatie, besloten door de raad op 12 mei jl, is

er vaart gemaakt met het aangaan van dwingende samenwerkingsverbanden. In een

verkennende ronde hebben de burgemeester en secretaris bezoeken afgelegd bij de ons

omringende gemeenten. Nader bestuurlijk overleg in DLT verband heeft de noodzaak tot

samenwerking nog eens verder onderstreept. Samenwerking in het tempo en met de

urgentie van de gemeente Losser is benadrukt door Dinkelland en Tubbergen. De

primaire gebieden waarover het gaat zijn Bedrijfsvoering, Belastingen, ICT,

Intergemeentelijke Sociale Dienst (IGSD) en de aangekondigde vorming van de

Regionale UitvoeringsDiensten (RUD).

3.4. Strategieontwikkeling plattelandsgemeenten.

Het ligt voor de hand om te kijken naar partners met gelijke signatuur en problematiek

voor het ontwikkelen van een strategie. Immers is herkenbaarheid een onderdeel van het

zich verbonden voelen met anderen. Als vraag kan geformuleerd worden wat dit gevoel

van verbondenheid bij kan dragen aan het gestelde doel. Het hebben van

overeenkomsten op de verschillende verantwoordelijkheden maakt het gemakkelijker om

op praktische wijze zaken met elkaar af te spreken. Dit is al gemeengoed op

gelegenheidsbasis. Vaak gaat het dan om besprekingsronden waar onderwerpen op tafel

komen die elk van de deelnemers raken. Voortvloeiend uit deze overlegstructuren

kunnen er gezamenlijke beleidsdocumenten ontstaan. In veruit de meeste van die

initiatieven stopt het op dat niveau. Soms gaat het een stap verder door het aanstellen

van een gedeelde functionaris of het deelnemen in een gezamenlijk project. Als dit verder

moet worden uitgebouwd zijn ontwikkelen van gemeenschappelijk beleid en het op die

wijze uitvoeren een volgende fase. Beleidsontwikkeling die voldoende houvast biedt om

op hoofdlijnen de kwaliteit te kunnen sturen en monitoren of bijsturen. Hiermee wordt

gebruik gemaakt van de signatuurkenmerken die de gemeenten onderling verbinden.

Signatuur is alleen een reële parameter voor een succes als dit omgezet wordt in

gezamenlijke beleidsontwikkeling waarin de signatuurkenmerken tot uitdrukking komen.

Het zegt niets over de niet beleidsgebonden doorsnede van de gemeente. Hiervoor zijn

rationele zaken zoals geld en tijd veel meer bepalend. Het organiseren van de uitvoering

van gemeenschappelijk opgesteld beleid of ondersteunende taken is een andere kwestie.

Dit ligt veel eerder in het goed formuleren van de uitvoering van dat gezamenlijke beleid

en het hebben van uitvoerbare afspraken over kwaliteit, termijnen, middelen en

verantwoordingsmechanismen. In een dergelijke aanpak is voor optimalisatie vooraf in

eerste instantie geen ruimte. Als optimalisatie de inzet is bij de afspraken die tot

samenwerking moet leiden dan mondt dat uit in eindeloos onderhandelen.

3.5. Kwaliteitsverbetering toekomstige ontwikkelingen.

Het rijk verlangt van de gemeenten een zeer forse inspanning om te komen tot een

vergaande digitalisering (e-overheid), het inrichten van een Klant ContactCentrum (KCC)

en het tot stand brengen van basisregistraties. Doel is om gemeenten meer

samenlevinggericht te positioneren. Deze bewegingen zijn samengevat in het (BZK,

2008) Nationaal Urgentie Programma (NUP) en kent vormen zoals antwoord© en de

Ballenbak een samenhangend geheel van ca 40 (digitaliserings)projecten. De diensten

moeten 24 uur per dag, 7 dagen in de week kunnen worden geleverd via verschillende

(gedigitaliseerde) kanalen. Het rijk koerst op een eenduidige overheid met één ingang

per 2015.

 

3.6. De gemeente als overheidsorgaan.

De driedeling tussen rijk, provincie en gemeente in het zogenaamde huis van Thorbecke

is bekende kost. De politieke democratische legitimatie is geen onderdeel van dit

document. Voor dit document is van belang te onderkennen dat de gemeente in haar

kenmerkende rollen onder meer de rol bekleedt van lokale verzorgingsstaat.

De gemeente is relatief vrij in het kiezen van het uitvoeringsniveau van haar taak als

lokale verzorgingsstaat. Wel heeft het rijk de gemeente gepositioneerd als toegangspoort

voor de gehele overheid. Deze positionering gaat gepaard met een pakket van eisen in

kwaliteit en tempo. Hiermee wordt rijkskwaliteit rechtstreeks gekoppeld aan

gemeentelijke uitvoering. Extra inspanningen waarop gemeenten antwoord moeten

vinden. Niet alles zelf doen is dan al snel een noodzakelijke strategie. Maar hoe doe je

dat in het besef dat de verantwoordelijkheid niet overgedragen kan worden?

 

3.7. Samenwerken of – publiek – publiek uitvoeringscontract.

Voor het inzicht krijgen wat nu de juiste keuze is kan gebruik worden gemaakt van de

vragen die helder maken of en wanneer iets voor ‘verzelfstandiging’ in aanmerking komt.

Verzelfstandiging moet dan gelezen worden als niet door de Losserse ambtelijke

organisatie uitgevoerd. Je zou het als volgt kunnen omschrijven (Engels, 2007): “Het

gemeentebestuur zal zich bij de heroriëntatie op het ingezette verzelfstandigingsbeleid

fundamenteel en integraal moeten bezinnen op het vervolg. Dat is bij uitstek een taak

voor de gemeenteraad, die immers geacht wordt lokale beleidskaders te stellen. “

“De eerste vraag is welke van de huidige taken de raad wenst te kwalificeren als

behorend tot het publiek belang.

Vervolgens komt de vraag door welke instantie volgens de raad de als een publieke

taak aangemerkte aangelegenheid moet worden verricht. Bij de inzet van private

figuren kan men denken aan de volgende aandachtspunten. In de eerste plaats de

noodzaak van een heldere normstelling. Besluiten waarmee vormen van

verzelfstandiging en daarmee marktinstrumenten in het leven worden geroepen

moeten waarborgen dat de daarop betrekking hebbende regels en afspraken over

taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden helder zijn vastgelegd. Daarbij moet

vast staan op welke zaken en personen deze regels en afspraken betrekking hebben.

In de tweede plaats moet duidelijk zijn welke prestaties worden verlangd en op welk

kwaliteitsniveau deze moeten worden geleverd.

In de derde plaats moet worden gekeken naar de organisatorische inrichting en

financieringswijze.

In de vierde plaats moet het toezicht zijn geregeld.

Het voorgaande zou men uit een oogpunt van hanteerbaarheid en als aanknopingspunt voor

een nader vast te leggen besluitvormingskader in de volgende vragen kunnen samenvatten.

1. Is er sprake van een publiek belang bij de uitvoering van een taak?

2. Is volledige betrokkenheid van het gemeentebestuur noodzakelijk?

3. Is het publiek belang voldoende behartigd ingeval van verzelfstandiging/uitbesteding/subsidiëring?

4. Staan de financiële risico’s in verhouding tot het belang van de taak?

5. Is de geschikte organisatie gekozen en is de rechtsvorm toereikend in relatie tot het gestelde doel?

6. Is adequate zeggenschap voor het gemeentebestuur gewaarborgd?

7. Zijn adequate vormen van controle en toezicht vastgelegd?”

Deze vragen zijn door de wijze van samenhang uitermate geschikt om de kernpunten bij het

samenwerken of uitbesteden te toetsen. De vragen zijn handvatten om los te komen van een

emotionele benadering. Ze geven bij beantwoording stuk voor stuk helderheid of de taak

overgelaten kan worden aan een samenwerkingsverband of uitbesteding aan een

buurgemeente dan wel juist uitsluitend door de eigen ambtelijke organisatie moet worden

verricht.

 

3.8. Publiek belang en private uitvoering.

(Engels, 2007) maakt dit onderscheid om aan te geven dat verantwoordelijkheid en

uitvoering niet noodzakelijkerwijs in een hand hoeven te liggen. “De gemeentelijke

overheid kan er dus voor kiezen bepaalde taken of onderdelen daarvan uit te besteden of

te verzelfstandigen.” De overheid is geen bedrijf. De bedrijfsmatige aspecten vormen wel

al geruime tijd een onderdeel van de gemeentelijke organisaties.

Het gaat er dus om geen bedrijfje te spelen maar een aantal vormen van een

bedrijfsmatige aanpak te omarmen vanwege de praktische bruikbaarheid. (Engels, 2007)

Men moet zich blijven realiseren dat overheidsorganen geen bedrijven zijn. Daarvoor

verschillen aard en doelstellingen van overheidsinstellingen en bedrijven principieel te

zeer van elkaar. Ook de structuur en processen lopen uiteen”. In Losser wordt al op

allerlei manieren gebruik gemaakt van private diensten om een publieke taak uit te

voeren. Denk daarbij aan het inschakelen van bedrijven bij invorderingen, WOZ taxaties,

het maken van bestemmingsplannen of het afhandelen van vergunningen.

3.9. Publiek belang - publieke uitvoering maar niet hier.

Sluit de verantwoordelijkheid van een gemeente uit dat zaken worden uitgevoerd door

een medeoverheid of een collega gemeente? Dat dit in de praktijk gecompliceerder ligt

dan een koude uitbesteding aan een private partij blijkt uit de omzichtigheid waarmee dit

ter hand wordt genomen.

Bij aanbestedingen worden van te voren voorwaarden opgesteld (‘bestek’), regie en

directievoering worden geregeld en de ‘beste’ inschrijver krijgt de opdracht. Dit is de

gangbare praktijk en komt dagelijks voor. Hierbij gaat het niet alleen om harde realisatie

van projecten maar ook om aanbesteding in het maatschappelijke vlak, onderdelen van

de publieke taak. Hier is het doodgewoon om met een verantwoordingsregime te werken.

Voorbeelden zijn de zorg voor onderwijs, reinigingstaken, of aspecten voortvloeiende uit

de wet maatschappelijke ondersteuning.

Niemand vraagt zich af wat dit voor gevolgen heeft voor de lokale autonomie in beleid en

uitvoering. Dit komt omdat in het voortraject bepaald is op welke voorwaarden de

uitvoering kan worden getoetst door het verantwoordelijke orgaan. Vaak vormt een lokale

beleidsnota de kaders waarbinnen uitvoering kan plaats vinden. Buiten de eigen

organisatie plaatsen van de uitvoering is dus heel gewoon. In dat licht is het vreemd dat -

als het aankomt op het aangaan van een samenwerking of een uitbesteding aan een

overheidsorganisatie- dit zo lastig is. De nadelen van de marktordening (Engels, 2007)

zijn feitelijk niet aan de orde omdat de uitvoering in handen wordt gegeven van een

publieke organisatie, een organisatie die opgezet is om het publieke belang te dienen en

daarbij rekening te houden met rechtsgelijkheid en rechtszekerheid.

 

3.10. Maatschappelijke doelen organiseren in een netwerksamenleving.

Gemeenten staan niet (meer) in een geïsoleerde wereld. De opgaven vragen om

politieke coördinatie binnen en buiten het eigen domein. De burgers (en bedrijven) zijn

veel mobieler geworden. Die mobiliteit uit zich door de organisatie reikwijdte van

bedrijven, kleine bedrijven kunnen relatief gemakkelijk wereldwijd opereren. Burgers

hebben wereldwijde contacten en informatievergaring tot hun beschikking. Deze

faciliteiten worden ook benut. Hoewel organisaties zoals een gemeente nog traditioneel

georganiseerd zijn in lijn structuren wordt erbinnen al lang gewerkt in een netwerksetting.

Hierbij is voor het uitvoeren van taken veelvuldig afstemming nodig met diverse andere

instanties, deze hebben ook invloed op het resultaat. Wisselende werkcoalities zetten

prestaties neer om maatschappelijke doelen te realiseren.

Professionaliseren op functieniveau is noodzakelijk omdat resultaten al lang niet meer tot

stand komen door een hiërarchische lijn te doorlopen. Dit betekent dat de omgeving van

de gemeente al veel dieper op het interne proces inwerkt. De samenlevingsdynamiek eist

flexibiliteit, tempo en transparantie. Met transparantie wordt in dit geval bedoeld dat

burgers en bedrijven steeds meer meekijken in de keuken van de gemeente en er soms

onderdeel van uitmaken. Zo gezien volgt de samenleving in hoog tempo de lijn van

gelegenheidscoalities. Antwoord daarop laat zich niet zo gemakkelijk in structuren

vangen.

De gemeente zal verder op de weg van professionaliteit, flexibiliteit en snelheid moeten

gaan voor het succesvol bedienen van burgers en bedrijven waarbij de éigen rol leidend

is. Het (werk) accent verschuift van doen naar relatiebeheer, organiseren, contacten tot

stand brengen en faciliteren.

 

4. Huidige situatie.

Voor de dagelijkse zaken is er ruim voldoende inhoudelijke kwaliteit in huis. Op enkele

terreinen is er zelfs zeer goede kwaliteit in huis. Ontbrekende kwaliteit voor specifieke

zaken wordt ingehuurd. Dit staat echter onder druk door het ontbreken van voldoende

financiële middelen. Mogelijk goedkoper is het om samen te werken of expertise in te

huren bij gemeenten die vanwege schaalgrootte specialistische kwaliteiten hebben

opgebouwd.

4.1. Wat doet Losser?.

Tot nu toe redt Losser het aardig om te voldoen aan de primaire voorwaarden op het

gebied van de uitvoering van het NUP. Het rijk heeft een routeplanner (EGEM website,

20XX) en een Gemeentelijke Model Architectuur (GEMMA) ontworpen die de gemeenten

moeten helpen om te bepalen hoe ze zaken kunnen aanpakken en of ze nog op koers

liggen. Men spreekt van stations waarbij de gemeenten passagiers zijn die op bepaalde

tijdstippen moeten opstappen, mee in de rijdende rijkstrein betekent dat. Dat Losser

presteert komt voornamelijk door inzet en kwaliteit van medewerkers. Een goed

voorbeeld is de koppositie van Losser op de website ranglijst (overheid.nl) , een fraaie

prestatie die voortkomt uit inzet en kennis van een beperkte groep mensen. Toch is

merkbaar dat het veel tijd kost en inschakeling van derden om zoiets voor elkaar te

krijgen. Wegvallen van de hoofdrolspelers kan niet zomaar worden opgevangen. Een

korte blik op de routeplanner doet beseffen dat dit volhouden in het gewenste tempo voor

onze gemeente ondoenlijk is.

In samenwerking met Tubbergen en Dinkelland is de BAG op de rails gezet. Dit project

heeft veel inspanning gekost door de opschaling naar 3 gemeenten wat er voor zorgde

dat er Europees moest worden aanbesteed, een expertise die we niet zelf in huis

hebben. Uiteindelijk is er op pakketniveau genormaliseerd, is gezamenlijke projectleiding

aangetrokken en is het beheer gedeeld. De volgende projecten komen er aan (WOZ,

Basisregistratie Grootschalige Topografie BGT) en het einde is nog niet inzicht. Wij

kunnen dit als kleine organisatie op den duur niet aan in kwaliteit, capaciteit en middelen.

De handhaving en vergunningverlening hebben in Losser de laatste jaren een flinke

impuls gekregen mede door de opmerkingen van de inspectie VROM in de jaren 2005 en

2006. Met de aankondiging van de regionale uitvoeringsdiensten laat het rijk merken dat

het serieus is over het verbeteren van de handhaving. Op dit moment is er veel in

beweging waarbij de provincie het initiatief heeft genomen. Uiteindelijk zal dit zijn

uitwerking niet missen op onze organisatie en de kwaliteit van de gegevens, lokaal of

centraal georganiseerd, de eisen zullen worden verscherpt.

De invoering en intentie van de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) zijn

een voorbeeld van die kwaliteitsslag die het rijk voor ogen staat. Snelle en heldere

bediening van burgers en bedrijven door het vereenvoudigen van het

vergunningenstelsel is het uitgangspunt. Binnen 8 of 26 weken geeft de overheid

antwoord op een vergunningaanvraag, hierbij moet aan alle aspecten zijn gedacht door

de overheid. Goede ICT voorzieningen zijn cruciaal voor het halen van de snelle

doorlooptijden. Ook hier geldt dat we op een aantal terreinen niet kunnen voldoen aan de

kwaliteitseisen (KPMG, 2009) die in opdracht van het ministerie VROM zijn geformuleerd.

 

De bovenstaande zaken laten zien dat samenwerken of opschaling geen optie zijn maar

een verplichting om mee te kunnen komen in de digitalisering en het op moderne wijze

bedienen van de samenleving. De wetgever heeft extra druk aangebracht met de wet

bestuurlijke boete, die ondermeer gemeenten dwingt tot het nakomen van afspraken en

termijnen. Aan het einde van dit stuk is in de bijlage een globale indruk gegeven hoe en

op welk terrein Losser al verwikkeld is in afspraken met buurgemeenten of op het punt

staat dit te doen.

4.2. Samenwerking met Dinkelland Tubbergen en Losser (DLT).

Al geruime tijd wordt er samengewerkt met de gemeenten Tubbergen en Dinkelland in

het zogenaamde DLT verband. Deze samenwerking heeft het karakter van

vrijblijvendheid zonder vastgelegde bestuursovereenkomsten, gericht op onderwerp

georiënteerde praktische samenwerkingsresultaten. Al geruime tijd is er bestuurlijk en

ambtelijk overleg. Een echt krachtige impuls tot samenwerken is nog niet aanwezig. Als

het op concreet zakendoen aan komt is het vaak lastig om het gemeenschappelijk belang

in het vizier te houden.

Voor het oplossen van het geschetste vraagstuk van samenwerking in de breedte is het

nodig dat dit een veel hechtere substantie krijg door een lijn te schetsen naar één

uitvoeringsorganisatie met decentrale bediening van de bedrijven en burgers. Een

dergelijke organisatievorm staat lokale politieke besluitvorming niet in de weg maar zorgt

wel voor voldoende omvang om te voldoen aan de eisen die aan uitvoering van de lokale

overheid worden gesteld, zij het dat het tijd kost om het te organiseren. Hiervoor is wel

nodig dat er absolute duidelijkheid is over de coördinatie. Concreet betekent het dat de

bedrijfsvoering en de inhoudelijke back-Office centraal worden georganiseerd. Deze

stappen kunnen worden gezet als er een bestuursakkoord ligt. Een duidelijke richtdatum

maakt onderdeel uit van een op te stellen bestuursakkoord tussen deze drie gemeenten.

Binnen een dergelijk kader kunnen in de tijd uitgezet taken worden samengevoegd en

geoptimaliseerd waardoor het mogelijk is efficiëntiewinst te behalen.

4.3. Samenwerking met Oldenzaal.

In enkele losse zaken is er samenwerking met Oldenzaal. Voorbeelden zijn deelname in

de vorming van een InterGemeentelijkeSocialeDienst IGSD (Oldenzaal, Losser,

Dinkelland), samenwerking in de clustervorming Brandweer (Oldenzaal, Losser,

Dinkelland en Tubbergen) en op het gebied van de uitvoering van de leerplicht. De keuze

van Oldenzaal om zich aan te sluiten bij de Netwerkstad heeft tot gevolg gehad dat de

opgebouwde overlegstructuur Noord oost Twente (NOT) min of meer ontbonden is.

Verdere samenwerking ligt gecompliceerd omdat een keuze voor het inrichten van een

breed samenwerkingverband met Oldenzaal op termijn een keuze voor Netwerkstad zal

zijn. Binnen Netwerkstad is al een harmonisatieslag (RUIT) op het gebied van (ICT) en

bedrijfsvoering aan de gang. Dit sluit niet uit dat te isoleren aspecten samen met

Oldenzaal kunnen worden gedaan.

4.4. Samenwerking Brandweren.

De opzet van de brandweer is zodanig dat dit een voorconstructie is voor het

beantwoorden van de vraag rond de regionale brandweer. Dit in ogenschouw nemende

kan dit worden beschouwd als een autonome ontwikkeling en buiten het

zelfstandigheidvraagstuk van Losser worden geplaatst.

 

4.5. Samenwerken met Gemeentelijk Belastingkantoor Twente (GBT)

Sinds enkele maanden loopt er een offerte traject om aan te sluiten bij het GBT. Het

bestuur van de GR heeft al besloten dat de toelating van Losser tot de GR geen

probleem is. Hetzelfde offertetraject zal ook doorlopen worden in het DLT verband om

een vergelijk te krijgen wat het best past bij Losser. Inzake de gegevenshuishouding is

elders in dit stuk nader uitgewerkt wat de kruisverbanden zijn die bij een dergelijke keuze

horen. De afronding van dat offerte traject wordt in 2010 voorzien. De bedoeling is om in

2011 over te gaan.

4.6. Samenwerking in de IGSD.

Het onderwerp IGSD lijkt aan de oppervlakte anders te liggen. Bij nadere beschouwing is

een deel van de inrichting van deze samenwerking (het werkplein) gebaseerd op het

concept van een dependance van Enschede. Om precies te zijn: een werkplein

dependance van Enschede, icm een sociale dienst van Losser, Oldenzaal en Dinkelland

gevestigd in Oldenzaal. Dit roept de vraag op of het gaat over een te isoleren

ontwikkeling of een ontwikkeling die zorgt voor een keuze die bij uitvoering navolging

dient te krijgen op andere terreinen. Mits zorgvuldig uitgevoerd, is dan de ICT omgeving

los te koppelen van andere gegevensbronnen binnen de gemeente, of treedt hier een

zelfde afhankelijkheid op als bijvoorbeeld bij het belastingen vraagstuk? Met andere

woorden: welke invloed heeft dit aspect op de verdere keuzemogelijkheden voor de

gemeente Losser?

Gemeente Losser 6-1-2010

 

5. Ontwikkelingen.

Het rijk werkt al enige jaren aan een grote kwaliteitsslag. Gemeenten en andere

overheidsinstellingen moeten aan bepaalde kwaliteitseisen voldoen. Was het de afgelopen

jaren nog wat op afstand, nu komt het heel dichtbij en de tijd voor realisatie begint te knellen.

Kern van die kwaliteitsslag is een op het INK model gebaseerde gedragsaanpassing van de

overheid. Omdat gemeenten de ingang gaan worden voor de hele overheid is er een

modelmatige opzet gemaakt. Hieronder is een illustratie van het basisconcept van het NUP

weergegeven.

Om een beter beeld te krijgen wat het rijk beoogt met het NUP wordt schematisch

weergegeven hoe de verschillende aspecten op elkaar inwerken. In de bijlage A is een wat

uitgebreidere versie opgenomen. De figuur en de teksten geven vooral inzicht in het idee van

opschaling in gedrag van de overheid van functie en activiteitgericht naar samenleving en

samenlevinggericht:

Plateau 1: De organisatie heeft een ad-hoc karakter en legt de nadruk op de activiteiten van de

afzonderlijke functies binnen de organisatie, zonder te letten op samenhang. De

kwaliteiten van de organisatie zijn daadkracht en slagkracht.

Plateau 2: De organisatie voorziet in orde en efficiëntie en legt de nadruk op de routinematige

procedures binnen de afdelingen. Hier heeft de organisatie het primaire proces in de

vingers en voert dit zo efficiënt mogelijk uit. De kwaliteiten van de organisatie zijn

efficiëntie en routinematig werken.

Plateau 3: De organisatie kenmerkt zich door een externe focus en legt de nadruk op integrale

doelstellingen op gemeentelijk niveau voorbij de verkokering. De klant staat hier centraal

vanuit een integrale werkwijze. De kwaliteiten van de organisatie zijn effectiviteit en

vindingrijkheid.

Plateau 4: De organisatie stelt de mens centraal en legt de nadruk op samenwerking binnen de

gemeente, met de partners in de keten en direct met de burgers. De kwaliteiten van de

organisatie zijn teamwerken en maatwerk.

Plateau 5: De organisatie biedt een natuurlijk ontwerp waarbij de scheidslijn tussen de

samenlevingen de interne organisatie volledig wegvalt en alle eerdere plateaus bewust in

onderlinge samenhang worden ingezet om de samenleving optimaal te dienen. De kwaliteiten van

 

5.1. Gegevensverzamelingen.

Onder de afzonderlijke inhoudelijke samenwerkingsvraagstukken ligt een dieper

probleem: de beheersing van de gegevenshuishouding. Basisregistraties vormen de

ruggengraat voor het stelsel van overheidsregistraties die het mogelijk maken het NUP te

realiseren. De basisregistraties bevatten authentieke (originele en betrouwbare)

gegevens over personen, bedrijven, gebouwen, percelen, topografie enz. De door het rijk

geformuleerde basisregistraties gaan immers uit van het principe éénmaal invoeren

(gegevens verstrekking door burgers, bedrijven) en meervoudig gebruik. Dit gaat via het

zogenaamde berichtenverkeer waar elke registratie min of meer automatisch gevoed

wordt met wijzigingen uit andere gegevensverzamelingen. Dit is grofweg te splitsen in

twee stromen. De hoofdstromen lopen via de zogenaamde Landelijke Voorzieningen

welke worden beheerd door de rijksoverheid. Gemeenten moeten daarop aansluiten met

hun basisregistraties. Door de landelijke opzet zijn de kwaliteiteisen van beheersing

zwaarder geworden. Lokaal kan niet meer bepaald worden wat goed genoeg is voor

Losser. Het rijk begeleidt dat met aanjaagteams en in een latere fase met inspecties en

audits.

5.2. Interne opzet gegevenshuishouding.

Net als de opzet en uitwisseling van gegevens in de basisregistraties en voorzieningen

gedreven door het rijk is er intern eenzelfde beweging aan de gang. Voor het

functioneren van delen van onze organisatie bij het leveren van diensten en producten

moet er verplicht worden geput uit dezelfde basisregistraties. Hiervoor is intern ook

(vergelijkbaar met de landelijke voorzieningen) een berichtenmechanisme operationeel.

In de bovenstaande figuur zijn het mechanisme en de verbanden tussen

basisregistraties, voorzieningen en afnemers in een sterk vereenvoudigde vorm

weergegeven. Als voorbeeld zijn vier basisregistraties genomen (BAG, WOZ, GBA en

BRI) en een beperkt aantal afnemers. Het illustreert wel de achterliggende complexiteit.

 

Het is overduidelijk dat een dergelijke opzet een stabiele uitgekiende

beheersingsorganisatie en dito instrumenten vragen.

Het inrichten en afstemmen binnen één organisatie stelt ons al voor grote problemen.

Door een route te zoeken naar bv. het belastingenkantoor (GBT) komt een deel van de

gegevensverzameling in het ICT verkeer van de gemeente Enschede terecht(WOZ), een

deel doet Losser zelf (GBA) en een deel zit in DLT verband (BAG). Deze moeten dan

onderling gegevens uitwisselen voor zowel interne als externe afnemers. Technisch is dit

te construeren maar het is vragen om problemen. Beheersmatig (inhoudelijke en

technisch) is dit de meest ongewenste situatie. Een robuuste opzet en beheersing van de

gegevenshuishouding zijn van vitaal belang voor de gemeenten. Deze zijn in hun

verantwoordelijkheid afhankelijk van informatievoorziening zowel voor interne processen

als naar burgers en bedrijven.

5.3. Geen versnippering informatiehuishouding.

Tegen de achtergrond dat onze gemeente op termijn niet in staat is om (tijdig) te voldoen

aan de uitvoering van het NUP, is het aangaan van een strategisch

samenwerkingsverband een logische keuze. Om het probleem met de versnippering van

de gegevensverzameling op te lossen is een opschaling in een groter verband absoluut

noodzakelijk. Dit moet dan ook in afzienbare tijd plaatsvinden. Hierbij zijn de technische

afwegingen van een ondergeschikt belang. De reden van dat ondergeschikte belang is

dat er op dit vlak geen cruciale beperkingen zijn. Antwoord wordt gevonden door de

vraag te stellen welke informatiestromen tot het verantwoordelijkheidsdomein van de

gemeente behoren en hoe er waarborgen worden gecreëerd om die verantwoordelijkheid

waar te kunnen maken. Het kernvraagstuk van de gegevenshuishouding is dus niet de

techniek maar de beheersbaarheid. Is dit helder dan volgt hier logischerwijs uit dat dit

ook het voertuig is voor de inhoudelijke samenwerking. Informatievoorziening en

uitvoering van de publieke taak zijn in diagonale zin niet te scheiden.

5.4. Stukjes versus het geheel.

Voordat op de bovenstaande stelling in kan worden gegaan is een kwalificatie van de

organisatie op zijn plaats. Een gemeentelijke organisatie is op allerlei manieren in te

delen. Voor het ontwarren van de verschillende aspecten voldoen de traditionele

doorsneden niet. Het is geen kwestie van beleid versus uitvoering of ondersteuning. Ook

is een op ‘product’ georiënteerde indeling geen ingang om samenwerkingspotentie te

definiëren. De vraag kan in beeld worden gebracht door de samenhang te beschrijven, in

feite de relaties tussen de productieclusters. Van belang is het dan hoe het

georganiseerd is en niet wat. Immers het efficiënter organiseren beslaat het hoe, hier zit

de ‘winst’ potentie. Bij samenwerking mag bij gelijkblijvende beleidsbelasting winst

worden verwacht in de deelgebieden management, administratieve afhandeling, ict en

faciliteitenondersteuning en huisvesting. Enige ruimte zal moeten worden ingeruimd voor

coördinatie bij samenwerking of regievoering bij uitbesteden. Op verschillende plaatsen is

al ingegaan op het vraagstuk van geheel of gedeeltelijk samenwerken c.q. uitbesteden.

Omdat de winst zit in het gedeelte dat nodig is om de uitvoeringsactiviteiten te realiseren

zal bij een groter volume de winst toenemen. Dit geldt tot het niveau waar er door de

omvang extra coördinatie nodig is.

 

6. Keuzes maken.

Samenwerking of uitbesteding zorgen voor het inleveren van invloed en

sturingsmogelijkheden is de algemene verwachting. In de praktijk blijkt nogal eens dat deze

stelling uitkomt. Bij evaluatie blijkt dat het onvoldoende in beeld brengen van de

samenwerkingsvoorwaarden en de speling de oorzaken zijn van het verlies van invloed. Zo

gesteld betekent het dat ook in het publieke domein goed doordachte en door partners heren

erkende voorwaarden de basis vormen voor een werkbare constructie.

Juist deze kenmerken zorgen er voor dat de in gemeenteland populaire vorm van

intentieverklaringen onvoldoende basis bieden voor samenwerking. In dergelijke verklaringen

zitten te weinig concrete mogelijkheden om te komen tot afspraken. Afspraken moeten op

zijn minst iets zeggen over inhoud, tijd, omvang, personele inspanning, en financiële

consequenties van de beoogde samenwerking.

Dit is iets anders dan tot op de millimeter uitwerken van de voorwaarden. Een deel kan in de

vorm van een globale omschrijving van de afspraak. Hier hoort dan wel bij dat de

verwachting van de uitkomst ook ruimte geeft om met die globaliteit om te gaan. Als

voorbeeld: als er een afspraak is over de inzet van medewerkers voor een bepaalde periode

en een bepaald doel van de ene gemeente voor de andere, wordt dan overhead wel of niet

verrekend naast bv. de personele lasten? Basis bij samenwerking is naast de contractuele

aspecten vooral de attitude gestoeld op het vertrouwen dat de operatie gaat slagen. Voor

samenwerken is nog meer dan bij een contractuele verhouding vertrouwen het uitgangspunt.

6.1. Urgentie.

Het besef van urgentie op managementniveau om nu aan de slag te gaan is hoog. Dit

komt in eerste instantie door de beperkte financiële armslag van de gemeente. Dit wordt

dagelijks ervaren in de uitvoeringspraktijk. Toch is dat niet de primaire reden. Het

tijdsgewricht zorgt ervoor dat er intensief wordt nagedacht, gesproken en

geëxperimenteerd met samenwerkingsvormen. Dit is helemaal niet gek, immers de

netwerksamenleving verwacht een gelijkgestemd gedrag van gemeenten. De financiële

drijfveren en de daarin gecalculeerde personele besparingen zijn een drukverhogend

fenomeen die het gesprek in de breedte op gang brengt.

Al met al is de tijd rijp om aansluiting te zoeken in netwerken en daar ook de zaak te

organiseren. De beantwoording van de vraag wat er als basis moet liggen aan faciliteiten

voor samenleving en bestuur kan niet langer meer op zich laten wachten. Als de keuzes

zijn gemaakt is er ook nog een lange tijd te gaan om de gemaakte keuzes te realiseren.

6.2. Wat blijft Losser zelf doen?

In ieder geval maatschappelijke doelen organiseren in een netwerksamenleving met

burgers en organisaties in en buiten de gemeente. Dit betekent dat de kernactiviteiten in

eigen beheer worden gedaan. Deze zijn bv. het ondersteunen van de lokale politiek en

het uitvoeren van lokaal bepalende beleidstaken. Van belang is hierbij het relatiebeheer

waardoor de gemeente weet wat er speelt, zodat de gemeente kan organiseren en

faciliteren.

 

6.3. Reeds gemaakte keuzes.

In het vorige hoofdstuk is een opsomming gegeven van een deel van de keuzes die

Losser al gemaakt heeft. Een groot deel zal worden voortgezet omdat er geen serieus

alternatief is. Denk hierbij aan bv. de GGD taken die bij de regio zijn neergelegd, de

uitvoering van de sociale werkvoorziening en de samenwerking binnen de brandweer.

Wel is het zinvol om bij een nadere fase deze ‘langs’ te lopen of de meest effectieve

vorm is gekozen.

6.4. Keuze voor plattelandsdoelen.

Plattelandsdoelen zijn naar hun aard anders dan in de grote steden. Op het gebied van

plattelandsdoelen is er al een behoorlijke tijd afstemming in circuits m.b.t. inrichting van

het landelijke gebied. Losser participeert via co-financiering in de uitvoering van een

uitgebreid gebiedsprogramma en stemt hierover af met de plattelandsburen. Door de

ligging en inpassing in nationale programma’s moet deze afstemming overeind blijven.

De natuur / bedrijvigheid houdt natuurlijk niet op bij de gemeente grens. Een

samenwerking rond de invulling van deze taken zou dan logischerwijs gebaseerd moeten

zijn op de verbindende kenmerken. Overigens kan dit best naast een vorm die

efficiëntieverhoging in de back- Office nastreeft.

6.5. Keuze voor schaalgrootte.

Voor samenwerking zijn al diverse modellen in de praktijk getoetst. Als het oplossen van

knelpunten in de ‘back-Office” de voornaamste drijfveer voor samenwerken is dan is de

contractfiguur de beste oplossing en is kiezen voor een soortgelijk model als Ten Boer-

Groningen voor de hand liggend. Dit wordt versterkt als de factor beschikbare tijd meer

gewicht krijgt. Indien echter het onvoldoende kunnen vormgeven en versterken van op

landelijk gebied georiënteerd strategisch beleid het echte vraagstuk van de gemeente is

dan is een keuze voor een samenwerking zoals in de BEL gemeenten een goede

oplossing. Hier wordt dan ook rekening gehouden met de tijd die voor het implementeren

nodig is, zoals bij het opbouwen van de kwaliteit.

6.6. Is groter beter?

De impliciete veronderstelling is dat groter ook beter is. Dit hoeft natuurlijk helemaal niet

het geval te zijn. Op vele terreinen laten kleine organisaties zien dat zij uitblinken, Losser

heeft ook zo zijn voorbeelden Het voordeel van klein is soepelheid en snelheid. Als het

vraagstuk waarvoor Losser zich geplaatst ziet niet op te lossen is met soepelheid en

snelheid maar juist specialisatie en vermogen vraagt kan Losser dat niet bieden. Dus de

juiste vorm is afhankelijk van de vraag; in ons geval implementeren van complex

rijksbeleid en beperkte financieringsmogelijkheden.

 

6.7. Efficiëntiewinst.

Bij samenwerken zit de winst dus in het terugbrengen van hulpmiddelen en

uitvoeringskosten tot een kleiner volume dan de optelsom van de afzonderlijke volumes.

Hierbij springt al snel de ICT omgeving in beeld. Immers is deze capaciteit goed

schaalbaar en stijgen de kosten (hardware, software en beheerkosten) niet evenredig

met het volume aan gegevens. Wel moet worden gelet op de kritische schaalgrenzen.

Deze schaalgrenzen zitten vaak in contracten met leveranciers. Bijvoorbeeld een

software contract is gestaffeld in gebruikersaantallen 1-10, 10-100,100-500 of 500 tot

1000. Indien een 500-1000 contract moet worden afgesloten terwijl er ‘maar’ 600 licenties

nodig zijn is het een duur contract. De meeste winst wordt echter in het geval van ICT

verwacht bij de ondersteuning en beheer, datamassa is immers geen rechtevenredig

criterium voor de personele beheeromvang.

Op het gebied van openbare werken kan de integrale inzet van mensen en tractie tot

besparingen leiden. Bijvoorbeeld door de actieradius af te stemmen en specialisatietaken

voor elkaar uit te voeren. Dit voorkomt dure inhuur. In de bedrijfsvoering (administratie en

in brede zin ondersteuning, niet lokaal gebonden), zijn in principe alle taken onderwerp

voor samenwerking, immers doen alle gemeenten min of meer hetzelfde. Het is zinvol

om niet te snel te concluderen dat binnen beleidstaken geen bodem is voor

samenwerking of uitbesteding, juist daar komt het veelvuldig voor dat dit wordt

aangegaan met private partijen.

De gemeente Laren (Laren, 2007) een van de betrokken gemeenten in de BEL

constructie heeft een notitie opgesteld rond de voorbereidings-, frictie- en

huisvestingskosten. Met een dergelijk onderzoek wordt in beeld gebracht wat de

financiële consequenties zijn. Indien Losser in een samenwerking gaat deelnemen, moet

vooraf een dergelijk onderzoek worden opgestart waarbij er op hoofdlijnen wordt

gerekend. Dit is nodig omdat het financiële inzicht vooral moet zijn gebaseerd op breedte

en niet op de detaillering. Van belang is om inzicht te verkrijgen in de gebieden personeel

(omvang van de vacatureruimte die ontstaat in de beoogde preiode versus de benodigde

kwaliteit), materieel (wanneer verlopen afschrijvingstermijnen ed. en te harmoniseren

investeringen) en de geschetste kosten van de nieuwe omgeving.

6.8. Bestuursakkoord.

Er is al ingegaan op het fenomeen intentieverklaring. Een dergelijke verklaring moet

gevolg krijgen in een bestuursakkoord. Beter is het om eerst verder door te praten en dan

meteen een bestuursakkoord op te stellen waar concreet wordt benoemd wat er

onderzocht moet worden voorzien van tijd en geld. De onderwerpen zijn dezelfde als in

een intentieverklaring maar bieden veel meer houvast voor een uitwerking. Wordt dit niet

opgesteld dan blijft de vrijblijvendheid troef. In het bestuursakkoord past een afspraak om

een projectplan op te zetten om te komen tot samenwerking. Het bestuursakkoord is in

die zin voorwaardenbepalend voor de concrete opzet in de vorm van een projectplan. De

mijlpaal afspraken, een wezenlijk onderdeel van projectfasering, moet worden

opgenomen in het bestuursakkoord. Zo wordt er bestuurlijk zicht behouden op de

voortgang en de realisatie van de gestelde samenwerkingsdoelen.

 

6.9. Coördinatie.

De samenwerkingsmodellen en uitvoeringen (BEL gemeenten enz) bewijzen dat het niet

zonder voortdurende coördinatie kan. Wel kan de omvang worden beperkt door vooraf de

grenzen vast te leggen. Dit is nodig om te voorkomen dat er een coördinatiegroep

ontstaat die over elk detail consensus wil alvorens het wordt aangepakt.

6.10. Verantwoording en controle.

Afspraken verdienen evaluatie om verbeteringen aan te kunnen brengen in de opzet en

praktische werkwijzen. Om goed te kunnen evalueren is periodieke monitoring van de

uitvoering van de afspraken nodig. In het openbaar bestuur is verantwoording naar de

burgers een basisvoorwaarde. Dit betekent dat de controle en evaluatie van de

activiteiten zodanig moeten worden vastgelegd dat dit goed uit te leggen is aan de

burgers. De kunst is om niet door te schieten op het onderdeel controle. Hier schuilt een

groot risico dat de behaalde winst op de administratieve werkzaamheden door

samenvoegingen van werkpakketten teniet wordt gedaan door de controlelast. Een

vooraf opgezet verantwoordingsysteem voorkomt misrekeningen in de belasting van de

nieuwe organisatievorm en het dubbel uitvoeren van taken.

 

7. Samenwerkingsmodellen.

Er zijn vele mogelijkheden om samen te werken. De vormen verschillen sterk doordat telkens

het accent en doel van de samenwerking anders geformuleerd zijn. Basis is echter wel dat

gemeenten die zo’n verband aangaan dit doen uit besef dat er zelfstandig niet de doelen

kunnen worden gerealiseerd. Er zijn grofweg twee theoretische modellen in zwang, de

federatiegemeente (Elzinga, 2000) en het SETA concept (Korsten, 2004).

7.1. Het federatiemodel.

Korsten .c.s. (2004) “Met de Federatiegemeente introduceert Prof. D.J. Elzinga een concept voor

intergemeentelijke samenwerking, om de kwaliteit van het gemeentelijk functioneren te vergroten

met behoud van de politieke gemeenschappen in de afzonderlijke gemeenten. Gemeentelijke

herindeling impliceert volgens critici, dat doelmatigheid van bestuur prioriteit heeft boven de

handhaving van bestaande politieke gemeenschappen. Met het concept van de

federatiegemeente ziet Elzinga mogelijkheden om de doelmatigheid te vergroten met behoud van

politieke gemeenschappen. Elzinga definieert de Federatiegemeente als:

“een vergaande samenwerkingsvorm van bijvoorbeeld drie gemeenten, waarbij belangrijke

delen van de vergunningverlening, onderwijs, voorzieningen en diensten worden

ondergebracht bij gezamenlijke diensten” (Binnenlands Bestuur, 5 april 2002).

Zoals gebruikelijk in federatieconcepten blijft bij de Federatiegemeente de politieke

verantwoordelijkheid liggen bij de afzonderlijke territoriaal verantwoordelijke organen, in dit geval

de gemeentebesturen en raden. Het doelmatigheidsvoordeel wordt gerealiseerd door

schaalvergroting die optreedt bij de ambtelijke apparaten. Immers, op die taakvelden waarop

gezamenlijke diensten worden gecreëerd, functioneren deze diensten alsof ze gefuseerd zijn. De

drie gemeenteraden en colleges van B&W blijven bestaan. Daar waar men dat wil kan

gezamenlijke aansturing en beleid worden overwogen, bijvoorbeeld op het terrein

van vergunningverlening. De raden en Colleges moeten het hierover eens worden.

\

Indien een gemeente een eigen beleid wil voeren, dan is dat mogelijk en wordt het

beleid in die gemeente uitgevoerd conform de wensen van het bestuur in die gemeente. Doordat

de politieke gemeenschappen blijven bestaan, is er ruimte voor eigenstandigheid en tegelijkertijd

voor een gezamenlijke aansturing door partners die dezelfde aanpak wensen. In de

federatiegemeente kan bovendien de intensiteit en de mate van samenwerking variëren.

Samenwerking kan geleidelijk groeien vanuit taakvelden waar de voordelen het eerst zijn te

realiseren.

Drie pijlers: federatieformule, federatiecommissie en ‘federatieverordening’

De Federatiegemeente (FG) kent drie pijlers: de federatieformule, de

federatiecommissie en de federatieverordening.

Federatieformule

De federatieformule omvat het terrein van samenwerking, het doel en de

ambtelijke vorm. De formule kan per terrein verschillen. Er bestaan vier

hoofdvormen

Samenwerken in werkgroepen (netwerkstructuur)

Uitwisselen van personeel (netwerkstructuur)

Specialisatie per gemeente (matrixstructuur)

Een gezamenlijk ambtelijk apparaat (shared service centrum)

Een mengvorm van voorgaande mogelijkheden

Federatiecommissie

De coördinatie tussen deelnemende gemeenten vindt plaats in de

Federatiecommissie, zij moet ervoor zorgen dat het overzicht over de verschillende

vormen van samenwerking bewaard blijft. De Federatiecommissie bestaat uit

bestuurders, collegeleden en raadsleden. Zij verzorgt de politieke aansturing en

draagt de politieke verantwoordelijkheid voor de Federatiegemeente. De commissie

wordt ondersteund door een ambtelijke staf onder leiding van een stafcoördinator.

‘Federatieverordening’

De samenwerking wordt verankerd in een ‘Federatieverordening’. Daarbij kan

gebruik worden gemaakt van de mogelijkheden die de huidige Wgr biedt, maar

ook een convenant behoort tot de mogelijkheden. In de verordening wordt onder

meer aandacht besteed aan de gevolgen voor gemeenten die uittreden.”

 

7.2. Het SETA concept.

De kern van SETA is als volgt te omschrijven.

Het eigen gemeentebestuur blijft volgens ‘Samen en toch apart’ (SETA) in stand. Het

primaat van de politiek blijft dus ook overeind.

De gemeentelijke dienstverlening aan burgers blijft gewoon ter plaatse bestaan. Het is

niet nodig te komen tot werken in één gebouw maar het kan eventueel wel.

Elk dagelijks gemeentebestuur wordt bijgestaan door een hoogwaardig maar klein

bestuursapparaat dat het bestuur bijstaat in haar omgang met de samenleving en dat

bestuursopdrachten formuleert. Elke gemeenteraad blijft beschikken over een eigen

griffie.

Een deel van de taken kan vanuit een (virtuele) centrale ambtelijke organisatie worden

uitgevoerd die voor meerdere gemeentebesturen werkt. Daarbij valt te denken aan

beleidsontwikkeling, uitvoering en dus ook aan handhaving. Zo kunnen ambtenaren in

geval van vier participerende gemeenten gezamenlijk de begrotingen opstellen,

personeelsbeleid ontwikkelen, juridische kwesties behandelen, de inkoop verzorgen of

handhaving verbeteren.

Iedere gemeente houdt de eigen beleidsverantwoordelijkheid, ook voor het financieel

beleid en beheer. De samenvoeging en dus opschaling van de rest van de ambtelijke

apparaten van de samenwerkende ambtelijke organisaties kan geschieden in een

(virtueel) facilitair bedrijf (FB).

Binnen SETA - samenwerking zijn opdrachten aan eenheden, bijvoorbeeld werkgroepen,

essentieel. De kleine ambtelijke bestuursdienst van de eigen gemeente formuleert

opdrachten van het college van B&W aan dit FB.

De theoretische modellen hebben in de praktijk geleid tot mengvormen waarbij de

samenwerking niet direct is te klassificeren. Over de opzet en uitwerking is heel veel

materiaal aan de oppervlakte beschikbaar. Enkele in het oog springende vormen worden

summier aangeduid.

 

7.3. Model Ten Boer – Groningen.

Dit model is gebaseerd op een zelfstandige bestuurlijke omgeving die wordt ondersteund

door een kleine regievoerende staf. De gemeente Ten Boer zet taken weg bij de grote

buurgemeente Groningen. Uitgangspunt bij het opzetten van de constructie is de vraag

wat kan er maximaal worden uitbesteed zonder dat de politieke onafhankelijkheid in het

geding komt. Dit is vastgelegd in een uitbestedingsmodel (Ten Boer, 2005). Om te

kunnen analyseren of de opzet werkt is er en simulatie uitgevoerd (Ten Boer, 2005). De

gemeente Ten Boer heeft extra geld gekregen van het rijk vanwege de unieke vorm

waarin de samenwerking is gegoten.

7.4. De BEL gemeenten.

In het Gooi hebben drie gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren een gezamenlijke

werkorganisatie in het leven geroepen. Opdrachten worden gegeven via een overleg

orgaan. De besturen zijn zelfstandig gebleven. Een van de zaken die vorm gegeven heeft

aan deze samenwerking is het inrichten van een gezamenlijke huisvesting. Er is

gerekend aan de kosten die dit met zich meebrengt.

7.5. De Samenwerkingsgemeenten3R.

Dit staat voor een samenwerkingsopzet tussen de gemeenten Rheden, Renkum en

Roozendaal. Na een aanvankelijke voorspoedige start (Rheden, Renkum Roozendaal

2005) kwam het niet van de grond. Onvoldoende politiek borging op de middellange

termijn zorgde voor een kink in de kabel en afblazen van deze samenwerking (BZK,

2007). In de evaluatie van een van de gemeenten (Rheden, 2006) wordt opgetekend hoe

deze gemeenten het proces heeft ervaren.

 

8. Personele gevolgen.

Bij getrapte samenwerking op deelterreinen mag men niet denken aan enorme ‘voordelen’

op korte termijn. De desintegratiekosten rijzen zo de pan uit dat al voortijdig een succesvol

geachte samenwerking niet van de grond komt. Beter is het om afspraken te maken over

hoe er om wordt gegaan met het natuurlijk verloop en de daardoor ontstane ruimte. Ter

indicatie: in Losser vertrekken gemiddeld 10 a 15 medewerkers per jaar naar een andere

baan elders of door leeftijdsontslag. Deze trend zet zich al enige jaren door.

8.1. Functieruimte.

Het is voorstelbaar dat er een afspraak komt waarbij de functieruimte wordt opgerekt. Zo

kan er vooraf ingespeeld worden op vertrekkende medewerkers zonder dat de

taakuitvoering ernstig in gevaar komt. Globalere functieopbouw en dito omschrijvingen

helpen de flexibiliteit op gang te brengen. Concrete afspraken op dit terrein horen

trouwens thuis in het projectplan. Het feit dat het hier genoemd wordt heeft er vooral mee

te maken dat dit elementaire bouwstenen zijn bij samenwerking. Niet zelden mislukt een

plan omdat er onvoldoende duidelijkheid is voor medewerkers wat er gaat gebeuren. Het

is de kunst om de energie te mobiliseren waarbij medewerkers zich aandienende

problemen oplossen. Hiervoor moet een klimaat worden gerealiseerd waarbij de mensen

weten dat zij er toe doen. De eenvoudigste weg is volkomen openheid over alles wat met

de samenwerking te maken heeft. Openheid is een populair containerbegrip dat maar al

te vaak gebruikt wordt waarbij de verwachting is dat men het wel weet dus diepgang niet

nodig is. Alleen een beroep doen op inzet en geen zicht bieden op en ruimte voor inbreng

op delen van het eindresultaat leveren gaandeweg de rit en achteraf verrassingen.

.

In de uitwerking van de samenwerkingsvorm moeten er afspraken worden gemaakt over de

personele inbreng en de wijze waarop met de sociale afspraken wordt omgegaan in de vorm

van sociaal plan en statuut.

 

9. Geldstromen.

Samenwerking heeft en doel, anders moet je er niet aan beginnen. Vaak is een van de

doelen gebaseerd op een te verwachten financieel voordeel op de korte of middellange

termijn. Of dat voordeel te verwezenlijken is hangt af van de balans tussen efficiëntie en de

gewenste uitvoeringskwaliteit.

9.1. Gemeente financiering.

Naast eigen inkomsten uit bv. OZB en andere belastingen worden de gemeenten vooral

gefinancierd door rijksbijdragen. Deze zijn op te splitsen in twee groepen. De eerste

categorie bestaat uit doeluitkeringen waarbij de gemeente als het ware een doorgeefluik

is, al dan niet omgeven met aan het rijksdoel gekoppeld lokaal beleid.

De tweede categorie is algemeen geld voor door de gemeente te bepalen doelen.

Deze geldstromen zijn gebaseerd op een normindexering die ontstaat door een mix van

factoren en kenmerken van een specifieke gemeente, zoals inwoneraantal, oppervlakte,

bebouwingskarakteristieken, industrie, infrastructuur enz. Uiteindelijk kan dit worden

uitgedrukt in een rijksbijdrage per inwoner. In zeer platte vertaling kan het algemeen

worden gesteld: hoe groter de gemeente (-lijke dynamiek) hoe meer geld er beschikbaar

 

9.2. Gemengde geldstromen bij samenwerking.

Er bestaat geen algemeen samenwerkingsfonds dat er in voorziet dat samenwerkende

gemeenten extra geld krijgen boven de voor lokaal bepaalde uitkeringen. Mogelijk is er

incidenteel subsidie te verkrijgen, de hoofdmoot van de winst zal echter gehaald moeten

worden uit efficiëntiemaatregelen. Dit betekent dat bij samenwerking

uitvoeringsbudgetten uit een gemengde geldstroom ontstaan waarvan de hoogte

gebaseerd is op het gewenste uitvoeringsniveau en niet zozeer gekoppeld is aan de

verdeelmaatstaf die is verankerd in de algemene uitkering.

Samenwerken levert dus niet meer geld per inwoner van het rijk op. (behoudens eventuele

subsidies die voortvloeien uit samenwerkingsinitiatieven). Dit is een financieel complicerende

factor die voortvloeit uit de keus niet te kiezen voor samengaan.

 

10. Conclusies.

De conclusies zijn voorzichtig te trekken. Zelfstandigheid wordt bepaald door mate waarin je

er in slaagt in een complex aan relaties de inbreng vanuit eigen belevingswereld (beleid)

vorm te geven. Anders gezegd: condities creëren om gedaan te kunnen krijgen wat je wilt

bepaalt de zelfstandigheid, niet wie of welk orgaan het uitvoert. Er is ook nu geen sprake van

een eigen homogene wereld die los van de interactie met andere instanties en (buur)

gemeenten staat. Losser is al verweven in talloze netwerken en uitvoeringsafspraken die

invloed hebben op het dagelijks handelen. Voor een verdere precisiesering wordt gewezen

op een noodzakelijke verdieping van de afzonderlijke aandachtsvelden.

Eerst uitzoeken wat de zelfstandigheid van Losser bepaalt. Welke taken zijn

verbonden met de eigenheid van Losser?

Samenwerken levert niet hetzelfde op als samengaan.

Het tempo dat de rijksoverheid aan de dag legt in de eisen van kwaliteitsverbetering

bij gemeenten is minstens een zo grote factor voor Losser als de nodige financiële

armslag voor het lokale beleid.

Het positioneren van het vraagstuk van de informatiehuishouding is een

voorwaardelijke stap in de samenwerkingsbepaling.

Samenwerking vraagt om afstemming. Dit kost tijd, de praktijk laat zien dat bij

substantiële samenwerkingsconstructies er meerdere jaren gemoeid zijn met de

implementatie. De vraag moet vooraf beantwoord worden of die tijd beschikbaar is

voor Losser. Die tijd lijkt er niet te zijn, tenzij wordt afgeweken van de vigerende

ombuigingsbesluiten.

Desintegratiekosten zijn te beperken bij het juist afstemmen van het volume aan

taken dat in de samenwerking wordt gestopt.

 

11. Aanbevelingen.

Voor het aangaan van verbindingen met vergaande consequenties is een stappenplan

onontbeerlijk. In dit stadium is het spreken over een planning voorbarig. Het niveau van

besluitvorming is nog niet zo concreet dat een planning op zijn plaats is. Het ontwikkelen van

urgentie sensiviteit is een eerste vereiste en gaat hand in hand met het inzichtelijk krijgen

van de tijdskaders. Grofweg zijn er een paar handvatten op te sommen:

bepaal eerst de ruimte voor de verkenning met buurgemeenten;

Een politiek/bestuurlijk gesprek aangaan in DLT verband of met Regio Twente /

Enschede heeft geen zin als niet op raadsniveau doordacht is waarover het moet

gaan. Op dit niveau moet de speelruimte worden bepaald;

bepaal welk gedeelte van de gemeentelijke verantwoordelijkheid zich in de Losserse

situatie leent voor een samenwerkingsvorm of een uitbesteding aan een andere

gemeente; Met andere woorden stel op bestuurlijk niveau de doelen;

Formuleer een ruime beginseluitspraak op bestuurlijk niveau voordat er diepgaand

ambtelijke onderzoek opgestart wordt;

maak bestuurlijke afspraken over terugkoppeling tijdens de verkenning;

Voor de constructies volgen twee hoofdfiguren. De ene set hoort bij een rationeel

afwegingskader waarbij kwaliteit, efficiëntie en snelheid van implementatie de rode draad

vormen. In feite gaat het dan over een contractvorm tussen de gemeente Losser en de

Regio of de gemeente Enschede. De andere set berust op principes van gelijkgezindheid

en hangt en vorm van samenwerking aan. Ze kunnen ook naast elkaar worden

gerealiseerd.

De samenwerkingsfiguur:

Onderzoek of er voedingsbodem is voor fundamentele samenwerking;

Stel een samenwerkingsovereenkomst op;

Kom in stappen tot één uitvoeringsorganisatie in DLT verband;

Houdt het verrekenstelsel simpel en zorg voor een marge;

Richt gezamenlijk een regiegroep in die de bestuurlijke opdrachten onder brengt in de

werkorganisatie;

Trek voor dit proces 4 a 6 jaar uit.

De contractfiguur:

Maak duidelijk om welke taken het gaat;

Stel een uitvoeringscontract op met de gemeente Enschede of de Regio Twente;

Breng in stappen hier de gehele uitvoering van de gemeentelijke taken onder;

Richt een beperkte regieorganisatie in die uitvoering van de lokale

verantwoordelijkheid van het gemeentebestuur organiseert en creëer tevens een

fysieke front-Office volgens de KCC richtlijn;

Volg daarbij het model Ten Boer - Groningen met de lokale benodigde variatie.

Trek voor deze transformatie 2 a 4 jaar uit.

Het ligt voor de hand om voor een combinatie van de twee uitgangspunten te kiezen, de

back-Office in een contractfiguur en beleidsbepalende taken in samenwerking met

gelijkgestemde partners organiseren. Hiermee wordt niet bedoeld een veelheid van vormen

naast elkaar. Dit legt teveel beslag op coördinatie. Het kan zolang er maar geen essentiële

versnippering gaat optreden.

 

12. Literatuur.

Meijer, W. (2009), Stabiel tot de verkiezingen, Gemeente Losser.

Engels, J.W.M. (2007), Rekenkamernotitie, “Verantwoordelijkheden van en in het

gemeentebestuur bij verzelfstandiging”, Rekenkamercommissie gemeente Enschede.

Korsten, A.F.A. c.s.(2004), Shared Services, “Nieuwe vormen van krachtenbundeling bij

gemeenten”, Inaxis, BZK, Den Haag.

Gemeentelijke ReBo samenwerking, (2008), samenwerkingsmodellen van gemeenten.

Korsten, A.F.A, (2004), Samenwerking volgens het SETA-concept als vorm van Shared

Services, Deloitte, Bestuursmiddelen.

Korsten, A.F.A. (2009), Het SETA-concept de BEL aanbindenl

BZK, (2008)Nationaal,Uitvoeringsprogramma,Dienstverlening en e-overheid, “burger en

bedrijf centraal”

EGEM, (2009) “Routeplanner e-gemeente, wegwijs in de elektronische overheid”

Gemeente Wormerland en Oostzaan, (2009), Raadsvoorstel besluitvorming samenwerking

gemeente Wormerland en Oostzaan.

Ten Boer, (2005), Notitie Uitbestedingsmodel Ten Boer-Groningen, Ten Boer

Ten Boer, (2006), Notitie voor B&W Ten Boer, Ten Boer.

Ten Boer, (2005), Model ten Boer – Groningen, Rapportage Simulatie, Ten Boer.

WagenaarHoes, (2005), Projectplan “Ten Boer kiest nieuwe weg in bestuurlijke toekomst,

model Ten Boer- Groningen”, Gemeente ten Boer.

Gemeenten Rheden, Renkum,Roozendaal, (2005), Intentieverklaring

Samenwerkingsgemeente 3R, “KRachtig en SteRk SamenweRken”,

Samenwerkingsgemeente3R ,

Elzinga, D.J., (2002) “De federatiegemeente heeft de toekomst”,

L. Zwaan, (2005), Intergemeentelijke samenwerking in nieuw perspectief

BZK, (2007), Experiment2004, Samenwerking 3R-gemeenten Renkum, Rheden en

Rozendaal

Gemeente Rheden, (2006), Evaluatienotitie, Samenwerking 3R-gemeenten Renkum,

Rheden en Rozendaal

KPMG Sustainability, (2007), Eindrapport ontwikkelingkwaliteitscriteria transitieprogramma

Deel A, in opdracht van het ministerie van VROM.

 

13. Lijst van afkortingen.

DLT Dinkelland, Losser en Tubbergen

NUP Nationaal Urgentie Programma

ICT Informatie en Communicatie Technologie

IGSD InterGemeentelijke Sociale Dienst

RUD Regionale UitvoeringsDienst

KCC KlantContactCentrum

BZK Ministerie van BinnenlandseZaken en Koninkrijkrelaties

VNG Vereniging van Nederlandse Gemeenten

EGEM Elektronische Gemeenten

GEMMA Gemeentelijke Model Architectuur

BAG Basisregistratie Adressen en Gebouwen

WOZ Waardering Onroerende Zaken

BGT Basisregistratie Grootschalige Topografie

GBKN Grootschalige Basis Kaart Nederland

VROM Ministerie van Volkshuisvesting Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer

Wabo Wet algemene bepalingen omgevingsrecht

NOT Noord Oost Twente

RUIT Regionale Uitvoeringorgaan ICT Twente

GR Gemeenschappelijke Regeling

WGR Wet Gemeenschappelijke Regelingen

GR WOT Gemeenschappelijke Regeling Werkvoorzieningsschap Oost Twente

WSW Wet Sociale Werkvoorziening

GBA Gemeentelijke Basis Administratie

BRW BRandWeer

INK Instituut voor Nederlandse Kwaliteit

BRI BasisRegistratie Inkomen

DV DienstVerlening

GGD GemeentelijkeGezondheidsDienst

BEL Blaricum Eemnes en Laren

SETA Samen En Toch Apart

FG Federatie Gemeente

FB Facilitair Bedrijf

B&W Burgemeester & Wethouders

OZB Onroerende Zaak Belasting

 

14. Alternatieve Samenvatting.

Losser kampt al jaren lang met een te krappe begroting, het toekomstbeeld is niet veel

bemoedigender. Hierdoor mist de gemeente menigmaal ingangsniveaus voor cofinanciering

en is de slagkracht beperkt. Uitgangspunt is de wil tot zelfstandigheid. Deze nota geeft een

beeld hoe die zelfstandigheid geborgd kan worden. Zelfstandigheid wordt bepaald door mate

waarin je er in slaagt in een complex aan relaties de inbreng vanuit eigen belevingswereld

(zoals beleid) vorm te geven. Anders gezegd: condities creëren om gedaan te kunnen krijgen

wat je wilt bepaald de zelfstandigheid, niet wie of welk orgaan het uitvoert. Er is ook nu geen

sprake van een eigen homogene wereld die los van de interactie met andere instanties en

(buur) gemeenten staat. Losser is al verweven in talloze netwerken en uitvoeringsafspraken

die invloed hebben op het dagelijks handelen. Voor een verdere precisiesering wordt

gewezen op een noodzakelijke verdieping van de afzonderlijke aandachtsvelden.

14.1. Losser kan het niet alleen.

Zelfstandig blijven en alles zelf doen is ondoenlijk. Door de omvang (organisatieschaal,

middelen) en beperkte toegang tot expertise is de door het rijk ingezette kwaliteitsslag

niet haalbaar. Al geruime tijd participeert Losser in diverse samenwerkingsconstructies,

van Regio samenwerking tot gerichte samenwerking op het gebied van sociale diensten.

Deze samenwerkingsverbanden zijn allemaal in de loop der tijd tot stand gekomen

waardoor er nu een landschap van verbanden is. De ontbrekende stap is de

fundamentele afweging welk verband er moet worden uitgebouwd tot een substantiële

constructie. Hierbij is het van belang te beseffen dat voor samenwerking de collectieve

wil van de partners aanwezig moet zijn. Samenwerking is niet af te dwingen, instappen

op het juiste niveau en met gelijkgestemd gevoel voor urgentie is naast vertrouwen de

basis.

14.2. Grofweg zijn er twee samenwerkingsvarianten.

Inzetten op een nauwere samenwerking in de plattelandsomgeving met Dinkelland en

Tubbergen. Een andere mogelijkheid is om Ten Boer te volgen en de uitvoering onder te

brengen bij Enschede of de Regio. Een combinatie is ook mogelijk waarbij het beleid

afgestemd wordt met de plattelandsburen en de back-Office de schaalgrootte van

Enschede opzoekt. In DLT verband is al wat ervaring opgedaan. Met als hoofdconclusie

dat slechts kleine stapjes op dit moment mogelijk zijn door de vele

afstemmingsvraagstukken. De gemeenten ervaren ieder voor zich een verschillende

urgentie. Met Enschede is slechts verkennend gesproken.

14.3. Samenwerken met Dinkelland en Tubbergen.

Een route waarbij rekening moet worden gehouden met vele afstemmingsvraagstukken.

Er is geen sprake van een duidelijke centrumfunctie voor één van de plaatsen uit dit

verband. Bij samenwerking moet dan al snel worden uitgegaan van het specialiseren op

taken per gemeente en afstemmen over het totaal. Hier staat tegenover dat de

gelijkgestemdheid op onderwerpniveau groot verondersteld wordt. Deze weg zal vooral

volgens een groeimodel worden gerealiseerd.

 

14.4. Enschede/Regio.

Samenwerking hier zoeken vergt een goede contractopbouw. De bedrijfsvoering zal zich

moeten aanpassen aan de ‘methode’ Enschede . Hier staat tegenover dat de

schaalgrootte een garantieverhogend effect heeft op de continuïteit van de uitvoering. De

verwachting is dat doordat Losser maar met 1 partner hoeft te spreken en onderhandelen

dit sneller tot resultaten zal leiden. Na het helder worden van de omvang en vorm van het

takenpakket, de inbreng en afstemming zal er een contract de basis vormen van deze

samenwerking.

14.5. Advies.

Het ligt voor de hand om voor een combinatie van de twee uitgangspunten te kiezen, de

back-Office in een contractfiguur (Enschede / Regio) en beleidsbepalende taken in

samenwerking met gelijkgestemde partners (DLT) organiseren. Hiermee wordt niet

bedoeld een veelheid van vormen naast elkaar. Dit legt te veel beslag op coördinatie. Het

kan zolang er maar geen essentiële versnippering gaat optreden.

 

15. Bijlagen

1) Het NUP

2) Presentatie sheets: Zelfstandigheid, wat is dat, Losser 16 december 2009

3) Globaal overzicht momentane samenwerkingsvormen waarin Losser actief is.

 

 


Share our website